Converse memasuki fase paling genting dalam sejarah modernnya, karyawan diminta bekerja dari rumah sementara manajemen menyiapkan restrukturisasi, pemangkasan staf, dan perombakan eksekutif, di saat penjualan menuju titik terendah dalam 15 tahun dan ketergantungan pada Chuck Taylor kian tampak sebagai kelemahan struktural, bukan lagi kekuatan legendaris.
Di balik memo internal yang berbahasa halus tentang keputusan sulit dan ucapan selamat tinggal kepada teman dan rekan setim, tersembunyi problem lebih dalam, model bisnis dan portofolio produk yang gagal mengikuti transformasi industri sneakers global, sekaligus tekanan kinerja dari induk usaha, Nike, yang sedang berjuang mengatasi lesunya pasar China dan skeptisisme investor di bursa saham.
Babak Baru PHK Sunyi di Industri Sneakers
Dalam memo yang dilaporkan Bloomberg dan dikonfirmasi oleh berbagai media keuangan, CEO Converse Aaron Cain menginstruksikan karyawan untuk bekerja dari rumah selama sepekan ketika perusahaan bersiap mengumumkan PHK dan restrukturisasi tim.
Perubahan itu mencakup pembentukan peran baru, pemindahan tim, serta keluarnya sejumlah eksekutif senior, namun tanpa transparansi mengenai berapa banyak posisi yang akan hilang, sementara Nike menolak memberi komentar resmi.
Praktik WFH menjelang PHK ini menggemakan pola baru di korporasi global pasca-pandemi, transisi daring dipakai sebagai buffer emosional untuk mengurangi gesekan langsung di kantor, sekaligus mempermudah pengelolaan proses HR yang sensitif.
Di media sosial, terutama X dan LinkedIn, frasa seperti Converse layoffs, remote all week, hingga team reshuffle mulai muncul bersamaan dengan spekulasi karyawan dan mantan karyawan tentang seberapa dalam pemangkasan akan dilakukan dan apakah ini sekadar efisiensi atau awal dari skenario lebih ekstrem: penjualan atau spin‑off merek dari portofolio Nike.
Konten-konten testimoni anonim yang beredar menggambarkan suasana tegang tetapi tidak kaget, mencerminkan kesadaran internal bahwa kinerja brand telah merosot signifikan sejak beberapa kuartal terakhir, terutama setelah laporan bahwa pendapatan Converse anjlok sekitar 30% di kuartal fiskal terbaru.
Terlalu Lama Hidup dari Chuck Taylor
Di luar tembok kantor, problem Converse terlihat jelas pada etalase dan lini produknya: brand ini masih sangat bergantung pada finansialisasi satu ikon, Chuck Taylor All Star, sementara upaya diversifikasi gaya dan siluet baru gagal menciptakan momentum yang sebanding.
Laporan riset ekuitas BNP Paribas mencatat bahwa pendapatan Converse merosot 30% dalam kuartal terkini, disertai penurunan 44% pada demand creation indikator yang mencerminkan melemahnya efektivitas pemasaran dan minat konsumen terhadap produk baru.
Di pasar sneakers yang digerakkan hype, kolaborasi, dan siklus tren yang sangat cepat, angka-angka ini mengindikasikan bukan sekadar pelemahan siklus, tetapi krisis proposisi nilai brand.
Di Instagram dan TikTok, Converse masih hadir sebagai simbol nostalgia dan gaya kasual, namun percakapan mengenai rilisan terbaru jauh lebih sepi jika dibandingkan dengan Nike sendiri, Adidas, maupun brand yang lebih kecil namun agresif seperti New Balance atau berbagai label streetwear independen.
Banyak konten kreator mode memuji timeless‑nya Chuck Taylor, tetapi kritik muncul ketika merek mencoba mengadaptasi tren chunky, tech‑runner, atau kolaborasi high‑fashion, sebagian menyebut desainnya setengah hati, tidak punya narasi kuat, dan sekadar menempelkan logo pada bentuk yang mengikuti pasar alih-alih memimpin gaya.
Kegagalan mengubah ikon menjadi platform inovasi, seperti yang dilakukan Nike terhadap Air Force 1 atau Air Jordan dengan puluhan varian, kolaborasi, dan storytelling lintas generasi membuat Converse terlihat statis di tengah era ketika konsumen muda mengharapkan cerita baru di setiap musim rilis.
Ketika produk selain Chuck Taylor tidak menancap di budaya, brand menjadi rentan, begitu permintaan untuk model ikonik itu melandai atau bergeser ke alternatif lain, keseluruhan lini penjualan ikut terseret turun.
Nike, China, dan Bayang-Bayang Penjualan Converse
Restrukturisasi di Converse tidak bisa dilepaskan dari konteks yang lebih luas, strategi turn‑around Nike di bawah CEO Elliott Hill.
Setelah dinilai gagal dalam strategi direct‑to‑consumer yang agresif di era manajemen sebelumnya, Nike kini mencoba menata ulang bisnisnya, terutama di Amerika Utara dan kategori lari, sembari berhadapan dengan pelemahan penjualan beruntun di China, pasar kunci yang telah mengalami penurunan penjualan selama beberapa kuartal berturut-turut.
Sejumlah laporan menyebut penjualan Nike di Greater China sempat turun lebih dari 9% dalam satu kuartal, kemudian berlanjut ke penurunan sekitar 17% di periode lain, menjadikannya batu sandungan utama bagi narasi kebangkitan Hill di mata investor.
Meski manajemen berupaya memperkenalkan konsep toko baru yang lebih berorientasi olahraga dan memodernisasi jejak ritel monobrand di China, pasar belum sepenuhnya yakin saham Nike tercatat melemah sekitar 7% dalam 12 bulan terakhir dan masih mengalami tekanan tambahan di awal 2026.
Dalam konteks ini, Converse muncul sebagai salah satu titik lemah yang paling mudah dibenahi dari perspektif finansial dengan skala bisnis yang lebih kecil dibandingkan core brand Nike, setiap perbaikan marjin melalui PHK, pengurangan belanja pemasaran, atau bahkan opsi menjual merek tersebut akan terlihat signifikan dalam laporan keuangan konsolidasi.
Sebuah catatan analis bahkan sudah secara terbuka menyebut bahwa Nike berpotensi mengevaluasi penjualan Converse menyusul penurunan pendapatan yang tajam dan drop besar pada demand creation, menandai bahwa restrukturisasi internal saat ini bisa saja menjadi fase transisi menuju opsi strategis yang lebih radikal.
Strategi WFH Jelang PHK, Pelajaran dari Riset dan Praktik Global
Keputusan meminta seluruh karyawan untuk WFH pada pekan menjelang pengumuman PHK mengingatkan pada tren baru di perusahaan teknologi dan korporasi multinasional pascapandemi, di mana keputusan sensitif SDM lebih sering dikomunikasikan via email, town hall virtual, atau meeting daring.
Riset mengenai kerja jarak jauh menunjukkan bahwa WFH dapat meningkatkan fleksibilitas, namun sekaligus memperdalam jarak emosional dan menurunkan kualitas komunikasi serta trust apabila tidak diimbangi kebijakan yang jelas dan suportif.
Dalam konteks PHK, jarak digital ini memberi ruang bagi perusahaan menghindari konfrontasi langsung, tetapi di sisi lain berpotensi memperkuat persepsi kurang empati di kalangan pekerja.
Bagi Converse, langkah WFH ini bisa dibaca sebagai upaya mengurangi tekanan psikologis di kantor, mempermudah manajemen risiko reputasi, dan menyiapkan transisi organisasi secara lebih terkontrol terutama ketika restrukturisasi melibatkan juga keluarnya eksekutif senior.
Namun dari sudut pandang tenaga kerja, pola ini menambah daftar praktik PHK dingin yang marak dikeluhkan di media sosial, sebagian pekerja merasa diperlakukan sekadar sebagai angka di laporan efisiensi, bukan sebagai bagian dari komunitas yang dihargai kontribusinya.
Di tengah meningkatnya kesadaran publik terhadap kesehatan mental dan kesejahteraan pekerja, cara perusahaan mengelola komunikasi menjadi faktor krusial yang membentuk reputasi jangka panjang, termasuk kemampuan mereka menarik talenta baru setelah badai berlalu.
Apakah Converse Masih Bisa Diselamatkan?
Pertanyaan besar yang kini mengemuka di kalangan analis, investor, dan komunitas sneakers adalah apakah Converse masih punya ruang untuk diselamatkan, atau justru akan menjadi korban pembukuan dalam perjalanan turn‑around Nike?
Dari sisi produk, opsi yang tersedia antara lain, mengembangkan platform baru di luar Chuck Taylor dengan positioning yang jelas, menata ulang kolaborasi agar lebih fokus pada komunitas yang relevan (skate, musik, art community), serta memperkuat narasi keberlanjutan untuk menggaet konsumen muda yang makin peduli isu lingkungan.
Dari sisi korporasi, Nike tampaknya sedang menguji dua skenario paralel, pertama, memotong biaya dan merestrukturisasi organisasi Converse untuk melihat apakah brand bisa kembali tumbuh dalam beberapa kuartal ke depan, kedua, menjaga opsi strategis terbuka, termasuk kemungkinan divestasi, apabila data tidak menunjukkan perbaikan yang cukup meyakinkan.
Jika penjualan benar-benar jatuh ke titik terendah dalam 15 tahun dan demand creation terus tertekan, tekanan dari pasar modal untuk melepaskan beban akan semakin kuat, terutama di saat Nike masih harus menyelesaikan PR besar di China dan mengembalikan kepercayaan investor terhadap strategi globalnya.
Di sisi lain, kekuatan simbolik Converse sebagai ikon budaya, dari panggung musik alternatif hingga gaya jalanan lintas generasi, tetap menjadi aset yang tidak mudah direplikasi kompetitor.
Jika restrukturisasi kali ini mampu memadukan warisan tersebut dengan inovasi produk yang relevan dan strategi pemasaran yang lebih tajam, WFH massal dan PHK yang kini menghantui karyawan bisa tercatat kelak sebagai titik balik pahit menuju reinkarnasi brand.
Namun jika tidak, babak ini bisa menjadi awal dari cerita lain, tentang bagaimana sebuah merek berusia lebih dari seabad terseret arus perubahan industri yang bergerak lebih cepat dari langkahnya sendiri.
